Kada «deal» nije «deal» – II. dio

Postanite bolji pregovarač – 26. nastavak:

Napraviti “deal” je samo po sebi nešto “cool”, “due dilligence” to nije… Ova jednostavna tvrdnja u stvari obajšnjava zašto su mnoge tvrtke koje su napravile akvizicije u stvari ostvarile jako malu ili nikakvu dodatnu vrijednost. Iako velike tvrtke često pažljivo analiziraju veličinu i opseg posla tvrtke koja je «target», uprava tih tvrtki često zanemaruje analitičke pokazatelje i jednostavno se uzda u čisti poslovni instinkt.

U prosincu 2002. Bain&Company je intervjuirala 250 međunarodnih managera koji su u svom opisu posla između ostalih dužnosti bili zaduženi i za spajanja i akvizicije. Polovica sudionika je istakla da due dilligence procesi nisu uspjeli otkriti glavne probleme, a polovica je utvrdila da su ciljne tvrtke bile «ušminkane» da bi bile atraktivnije za kupovinu. Dvije trećine je izjavilo da su rutinski precijenili sinergijske efekte akvizicija. Sveukupno, samo 30% managera su bili zadovoljni s strogošću svojih due dilligence procesa.

Što tvrtke mogu učiniti kako bi unaprijedili due dilligence proces

Uz sam due dilligence neophodno je staviti strateške razloge svoje akvizicije pod mikroskop.

Prilikom spajanja i akvizicija, manageri često stvaraju sliku ciljane tvrtke na način da refektiraju njen ugled u poslovnoj zajednici, tj. njen imidž. Takva «slika» često oblikuje cijeli posao – odluka se pretvara u priču koju uprava sama sebi priča, opravdavajući kupnju ili spajanje. Umjesto oslanjanja na sekundarne izvore informacija, uprava bi sama trebala napraviti analizu kupaca, dobavljača i konkurencije «target» tvrtke.

Takve tvrtke obično organiziraju svoju istragu oko četiri «C» tržišnog natjecanja – kupaca, konkurencije, troška i kapaciteta ciljne tvrtke (ne uvijek tim redoslijedom). Iako će timovi koji provode due dilligence postavljati teška pitanja, odgovori koje dobivaju bi trebali biti uzeti s rezervom – trebale bi se provesti kontrolne aktivnosti da bi se uvjerili da su dobiveni podaci uistinu i točni.

Istraga kupaca

Obično se započinje s crtanjem mape tržišta ciljane tvrtke u odnosu na njenu veličinu, stopu rasta, te demografske pokazatelje. To omogućuje usporedbu različitih segmenata ciljane tvrtke – njihovu proftabilnost, potencijal i ranjivost. Je li ciljana tvrtka u potpunosti orjentirana na jedan segment ali istovremeno zanemaruje drugi? Koji prodajni kanali se koriste, a koji ne? U odgovorima na ova pitanja, due dilligence tim bi se posebno trebao zadržati na najproftabilnijim kupcima te aktivnostima koje su usmjerene na maksimiziranje postojećeg odnosa s istim. Dobri timovi se ne oslanjaju samo na informacije dobivenu od same tvrtke – oni kontaktiraju kupce izravno…

Cijeli članak:

Kada «deal» nije «deal» – II. dio